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ブレイクダウンしていくと、新規顧客獲得のために、認知度を上げる、取扱店を増やす、新しい販売チャネルを獲得する、といったことが出てくる。
そして、取扱店を増やすためには、物流サービスの水準を上げる、営業力を上げる、仕切値を下げるなど、いろいろな方法が出てくる。
では、物流サービスの水準を上げるためにどうするかというと、配送頻度を高める、発注ロットを小さくする、リードタイムを短くする、発注を簡便にするなどの方法がある。
さらにそれを具体的な数字に落とすと、一日二回配達、一ケース単位での受注、翌日配送、POS端末に直結した自動発注の実現などの方法が出てくる。
このうち、どれを一番重要とするかは、対象とする顧客によって異なる。
たとえば同じ小売業でも、それがダイエーやイトーヨーカ堂のような量販店の場合と、コンビニチェーン、パパママストアのような夫婦二人で経営している小売屈では違う。
コンビニだと、在庫を置くスペースがないため、配送は頻度が高い方がよいという結果になるし、パパママストアだと、配送頻度ではなく注文すればすぐもってきてくれることが最重要になる。
ターゲット顧客をどこに設定し、顧客が本当に求めているのは何かを明らかにしていくのが、CSF分析の目的なのである。
すなわち、CSF分析で重要なのは、具体的な達成目標を明らかにすることである。
そうしなければ、とんでもない思い違いが必ず発生する。
そこで必要になるのが、ベンチマークという手法である。
国情は、ある消費財を販売しているメーカーのベンチマークの例である。
この図では、左側にアンケートの質問形式を踏襲して大分類、中分類、小分類A、Bと細かく分けられている。
これらは前述したCSFのブレイクダウンにほぼ近いものだと考えてよい。
たとえばセールス活動に関して言えば、達成目標とするのはセールスの訪問頻度なのか、セールスの質、それともチェーン本部とのコミュニケーションなのかが問題になる。
そこからさらに、具体的にブレイクダウンして、商品説明なのか何なのかを細分化する。
受注、配送活動では、受注時刻の自由度、専用伝票の有無、仕切書の正確さなどの項目が並べられている。
右側の表には、顧客側から見た各社の五段階評価の平均値がA社、B社、C杜を比較する形で書かれている。
この表で重要な点は、お客さまが何を重要と思っているかという重要度のレベルと、どの項目で他社に勝っているか、負けているかという二次元から見た組み合わせの問題である。
他社に比べて著しく劣っているとしても、顧客が重要視していなければ問題ないが、逆だと、競争力としては致命的な差がつくことになる。
ここでは、CSF分析を進めるときの留意点として二つのことをあげて顧客にとっての重要度の順位は、将来的に変わる可能性があるかという点である。
外部環境の変化によって競争条件が変わる可能性がある。
ある時点での調査で得られた重要度が変わらずに続く保証はない。
そこで、先を見通して何が重要成功要因かを検討する必要がある。
おきたい。
第一は、そして第二は、これを達成できれば競争優位を得られるという具体的な目標値をもち、達成するための体制をいち早く整えるには何をどうすればよいかを考えることである。
そのための手段をツリー構造のなかで突き詰めていく。
そして、これを実現すれば他社と差別化できる、というところまで手段が具体的に見えてくれば、CSF分析としては十分なところまできたと言えるのである。
特に強調したいことは、差別化を実現するのは総合力の結果だということである。
このパッケージ・ソフトは、世界中のベスト・プラクティスを参考にしてつくられており、これを導入すればあなたの会社もグローバル・スタンダードに到達できる、といった売り方が、いまだITソリューションでは行われやすい嫌いがある。
また、顧客となる企業側も、自分たちにとってのベスト・プラクティスを突き詰めて考えなくてはならないのに、ついつい思考を停止して、ITが「魔法の箱」のような購入の仕方をしてしまいがちだ。
しかし実際には、ITで何を具体的に達成していくかを明らかにしておかないと、たすきあとで帯に短し棒に長しになってしまい、競争優位の確立には役立たない。
ここに気をつけないと、投資が無駄になってしまうのである。
CSF分析で何を達成しなければならないかはわかった。
では、それを自社あるいは企業聞の連携も含めて実現するには、どのような仕組みゃ仕掛けをつくればよいのか。
それを検討する手法のひとつが、ビジネス・システム分析である。
ビジネス・システムの考え方は、ある種西洋的な考え方で、機能還元主義と呼ばれる思想がベースになっている。
これは、すべての企業活動は、企業を構成する個々の機能ごとの活動に分解できるという考え方である。
ひとつの企業活動を細かく分けていくと、物流、販売、製造、マーケティングといった個別機能(ファンクション)の活動に分解できることをきしている。
一番単純にそれを捉えて図にしたのが図怖の上の部分である。
製品やサービスをお客さまに届ける活動は、「クリエイト」、「メイク」、「セル」の三つの機能によって行われている。
これが相互に連携することで、すべてのモノがつくられ届けられるという考え方である。
それをもう少し機能別に細かく書くと、図怖の下の部分のように表せる。
「クリエイト」は基本的には「テクノロジー」や「プロダクトデザイン」など、いわゆるR&D(研究開発)に相当する機能から成り立つ。
また、「メイク」はいわゆる「調達」し、「生産」を行い、「物流」によって届ける一連の機能から成る。
そして、「セル」のところが「マーケティング」であり「サービス」である。
このような機能別の活動の連携として、企業活動を把握するのである。
同様な考え方として、マイケル・E・ポーターによって提唱されたバリュー・チェーン(価値連鎖)がある。
「バリュー・チェーン経営草命」という言葉も最近よく聞くことがあると思う。
バリュー・チェーンを図にしたものである。
ビジネス・システムとの主な違いは、表現の仕方と支援活動の明示化にある。
図に見られるように支援活動としては人事・労務管理、技術開発、調達活動などがある。
基本的にプロダクトやサービスを生み出す活動と直接関係しない業務を「支援活動」として上の方にもってきている。
また、「主活動」として購買・物流があり、モノをつくって出荷し、マーケティング、販売があってサービスがあると定義している。
これらの主活動と支援活動によって、企業全体のマージンが生まれるわけだ。
このフレイムワークを彼は、「バリュー・チェーン」と呼んでいるのである。
表現の方法は異なるが、考え方はビジネス・システムとほぼ同じである。
機能還元主義では、全体を構成する個々の機能を向上することによって、全体のパフォーマンスを向上するという立場をとっている。
たとえて言うと、機械を構成する部品の性能を一個一個あげていくことで全体の性能がよくなるというのが、機能還元主義の基本的な考え方である。
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